پیام سپاهان -

Kirsten Weerda؛ ایجاد تعادل بین انعطاف‌پذیری و ثبات، هدف همه ساختار‌های سازمانی است. در صنایعی که به سرعت در حال تغییرند، انعطاف‌پذیری از سلطه تحولات تکنولوژیک حمایت می‌کند، در حالی که ثبات بیشترین کارآیی مورد نیاز را برای افزایش مقیاس ایجاد می‌کند. با این حال، انعطاف‌پذیری بیش از حد، باعث ناکارآمدی یا حتی بی‌نظمی می‌شود و ثبات بیش از حد هم، سکون و بوروکراسی ایجاد می‌کند.
رسیدن به یک نقطه مطلوب هم دشوار است. جولیان فیرس (Julian Fieres)، مدیر تحول، استراتژی و پایداری در شرکت تولید لوازم یدکی زد اف فردریش‌هافن (ZF) به همراه تیمش، در تلاشند تا این نقطه مطلوب را پیدا کنند و سازمان را در مسیر آن قرار دهند. فیرس در بطن یک تحول قرار گرفته که دو واحد کسب‌وکار تازه ادغام شده را دربرمی‌گیرد و این دو واحد روی هم شامل 30 هزار کارمند و 10 میلیارد دلار فروش سالانه هستند.
اما ZF به جای ترکیب واحد‌ها به روش متداول، مسوولیت‌های مدیریت افراد را از وظایف اداره مجموعه محصولات که به شکل سنتی قلب آن واحد به شمار می‌رفت، تفکیک کرد و با این اقدام، سلسله مراتب مدیریتی را تکان داد. نتیجه حاصل شده یک «مدل مارپیچی» است که از نظر مسوولیت‌پذیری دو خط موازی دارد: یک «محور دینامیک» برای خود مجموعه محصولات و یک «محور ثابت» برای افراد، قابلیت‌ها و دامنه وظایف که از این‌ها پشتیبانی می‌کند.
مدل مارپیچی هم مثل دیگر مدل‌های سازمانی چابک، به کارکنان و دیگر منابع سازمان امکان می‌دهد با انعطاف بیشتری در مجموعه محصولات تغییر ایجاد کنند و به شرکت ZF هم کمک می‌کند در چشم‌انداز تحولات «حمل‌ونقل الکترونیک» (e-mobility) که به سرعت در حال رشد و تکامل است، به رقابت بپردازد.
فیرس در مصاحبه‌ای با کارشناس موسسه مک‌کینزی، منطق استراتژیک این اقدام، چالش‌های مقابله با سلسله مراتب شرکتی نهادینه شده و مزیت‌های رهاسازی روحیه کارآفرینی نهفته در سازمان را برشمرده است که در ادامه می‌خوانیم.
موقعیتی را که ZF در سال 2020 با آن مواجه بود توصیف می‌کنید؟ چه چیز‌هایی باید تغییر می‌کرد؟
برای این کار، باید به عقب‌تر برگردیم. شرکت ZF بیش از 100 سال به عنوان یک کسب‌وکار صرفا مکانیکی، عملکرد موفقی داشته است. اما با ظهور حمل‌ونقل الکترونیک، یک واحد اختصاصی ایجاد کردیم که به طور کامل بر قطعات الکترونیک و لوازم تولید و انتقال نیروی برقی در خودرو متمرکز شد. این واحد، هم یک تامین‌کننده داخلی برای ZF بود و هم یک فعال خارجی در بازار خودرو‌های سواری.
همچنین این واحد به طور موازی با واحد دیگری به نام «نیروی محرکه» کار می‌کرد که هر کدام بر چیز‌های مختلفی متمرکز شده بودند، اما در برابر مصرف‌کننده و تولیدکنندگان تجهیزات، به‌طور موازی همکاری می‌کردند. بخش نیروی محرکه را سه سال پیش دوباره سازماندهی کردیم، اما حمل‌ونقل الکترونیک را رها کردیم. در آن زمان، رویکردی داشتیم که با نحوه ساختاربندی مشتریان و همچنین خود بازار، توجیه می‌شد.
اما وقتی حمل‌ونقل الکترونیک سرعت گرفت و به یک نقطه عطف رسید، مشخص شد که ساختار کلی اهمیتش بیشتر از مزایای آن است و واحد‌ها باید با هم ترکیب شوند. ما در حال از دست دادن سینرژی – هم از بعد فنی و هم با مشتریان بودیم.
اما این دو واحد را به شیوه سنتی ادغام نکردید و خیلی فراتر از آن رفتید.
درست است. مساله اصلی این بود که «اگر می‌خواستیم اقدام بزرگی برای تلفیق این بخش‌ها انجام دهیم، چطور باید آن را در برابر آینده ضد ضربه می‌کردیم؟» از نظر میزان درآمد و تعداد کارکنان، تلفیق این دو گروه، به تشکیل یکی از بزرگ‌ترین تامین‌کنندگان قطعات خودرو در اروپا منجر می‌شد.
از نظر میزان تغییر مورد نیاز، نمی‌خواستیم فعلا دست به سازماندهی مجدد بزنیم تا بعدا این کار را انجام دهیم. ساختاری که در بخش موتور محرکه اعمال کردیم، تمام و کمال بود، چون سازگارپذیر بود. به کار بردن آن در یک واحد جدید و بزرگ‌تر، به ما امکان می‌داد همراه با تکنولوژی تغییر کنیم و با تصمیم‌گیری‌های قانونی یا با پیشرفت‌های منطقه‌ای بازار، سرعتمان را کم یا زیاد کنیم.
اما این به معنی آن بود که مسوولیت افراد و گزارش‌دهی مستقیم آن‌ها دیگر به بخش مجموعه محصول ربط نداشت. در عوض، این مسوولیت‌ها را به دامنه‌های وظایف جدیدی که ایجاد کرده بودیم، منتقل کردیم. این دامنه‌ها همان‌هایی هستند که به افراد آموزش می‌دهیم و درباره تخصیص منابع به مجموعه محصولات برنامه‌ریزی می‌کنیم تا بتوانیم تغییر در منابع- از جمله افراد را- خیلی سریع اعمال کنیم؛ و نکته منحصر به فرد این است که این مسیر را تا انتها رفتیم. مثلا، مدیران مجموعه محصول که 2 هزار نیرو در ساختار گزارش‌دهی خود داشتند، حالا به کمتر از 50 نفر نیرو پاسخگو هستند.
این تغییر بزرگی است. مدیران محصولات چه واکنشی داشتند؟‌
می‌توانم بگویم این تغییر ولوله به پا کرد. کدام مدیری دستش را بالا می‌گیرد و می‌گوید «ببینید، محصولات ما در حال نزدیک شدن به پایان چرخه عمر خود هستند. من برای تحقیق و توسعه (R&D) بودجه و کارکنان زیادی دارم. آن را به چه کسی بدهم؟»
برای مدیرانی که به ساختار سازمانی هرمی سنتی عادت کرده بودند و تعداد گزارش‌هایی که به آن‌ها می‌رسید نشانه قدرت سیاسی آن‌ها بود، سکوت کردن قابل درک بود. در یک فرهنگ شرکتی که با شاخص کلیدی عملکرد (KPI) اداره می‌شود، افراد می‌توانند بگویند «من همه اهرم‌های لازم برای تکمیل شاخص‌های کلیدی عملکرد خودم را ندارم. چطور باید مسوولیت اداره پروژه‌ها را بر عهده بگیرم، در حالی که تخصیص منابع به پروژه‌ها برای موفقیت نهایی آنها، در اختیار من نیست؟»
چطور به این سوال آن‌ها پاسخ می‌دادید؟ رویکرد شما برای راضی کردن آن‌ها چه بود؟
اگر بخواهم راستش را به شما بگویم، چالش خیلی بزرگی بود. در واقع، با متصل شدن به بازاری که در اطراف ما بود توانستیم آن‌ها را راضی کنیم. خیلی زود مشخص شد که سینرژی‌ها به شکل مستقیمی به نفع کسب‌وکار‌های مجموعه محصول شد. به عنوان مثال، با متمرکزسازی وظیفه عملیات و ایجاد یک شبکه برنامه‌ریزی ساده‌سازی شده در کل مجموعه محصولات، پیشرفت آشکاری را شاهد بودیم.
مجموعه محصولات حالا زمان بیشتری برای تمرکز بر مشتریان و تکنولوژی داشتند و مشغول موضوعات عملیاتی روزمره نمی‌شدند. همزمان، تغییراتی که در این واحد ایجاد شده بود، با تحول فرآیندها، متد‌ها و فرهنگ ما همراه شده بود؛ تحولی که هنوز هم در بطن آن هستیم. نمی‌توانید یک کار را بدون همراهی کار‌های دیگر پیش ببرید.
ممکن است درباره مهارت‌های مورد نیاز مدیران مجموعه محصول توضیح بدهید؟ در چنین محیطی، چه کسی خوب عمل می‌کند؟
فکر می‌کنم تا حدی به این سوال برمی‌گردد که «در مرحله اول، چه کسانی را استخدام کرده‌اید؟» اگر مدیران مجموعه محصول را به این خاطر استخدام کرده‌اید که آن‌ها کارخانه را به خوبی مدیریت می‌کردند، در آینده با مشکلاتی مواجه می‌شوند و به مهارت‌های جدیدتری نیاز دارند.
اما اگر مدیرانی استخدام کرده‌اید که می‌خواهند کسب‌وکار را به عنوان کارآفرینانی تکنولوژی‌محور و مشتری‌محور اداره کنند، آن‌ها خیلی چیز‌ها را بلدند و وقت آزادتری دارند. دیگر برای مدیریت کارخانه، خرید، نیروی کار و ...، دستشان بسته نیست. علاوه بر تخصص محصول و کارآفرینی، این مدیران باید کارشناس تکنولوژی و مشتری هم باشند. بهترین آنها، مدیران تکنولوژی‌محور و فروش‌محور هستند که بازیگران تیمی خیلی خوبی هم محسوب می‌شوند، چون بهتر می‌توانند حوزه‌های وظایف را در پروژه‌های خود جمع‌آوری کنند.
بگذارید دنده عوض کنیم و درباره محور ثابت - یعنی دامنه‌ها - صحبت کنیم. درباره اینکه چطور سازماندهی می‌شوند و چطور کار می‌کنند، کمی بیشتر توضیح می‌دهید؟
واحد‌های تحقیق و توسعه، عملیات، خرید، لجستیک، فروش، مدیریت برنامه، منابع انسانی، دیجیتال‌سازی و استراتژی، دامنه وظایف تمام‌عیاری هستند. برخی از آن‌ها خیلی بزرگ هستند، مثلا دامنه عملیات بیش از 15 هزار نیرو دارد، چون کلیه کارکنان مستقیم کارخانه و استراتژی را دربرمی‌گیرد.
برای مدیریت این تعداد چه مهارت‌هایی لازم است؟
مشخصا رهبرانی که این افراد را مدیریت می‌کنند، به سطح تخصص دامنه بسیار بالایی نیاز دارند، اما مهارت‌های دیگر هم لازم است. این رهبران، به عنوان مدیرانی توانمند، باید در مدیریت استراتژیک نیروی کار تبحر داشته باشند؛ مثلا برد دید آن‌ها درباره منابع محصولی موجود، کوتاه نباشد و چشم‌انداز استراتژیک بلندمدت داشته باشند تا بدانند بار کاری در امروز، فردا و سه تا پنج سال آینده چقدر باید باشد. همچنین باید بدانند در حال حاضر فاقد چه مهارت‌هایی هستند که باید در آینده نزدیک آن‌ها را به دست آورند.
این رهبران، به مدیران عرضه و تقاضای شایستگی و قابلیت تبدیل می‌شوند. همچنین باید مدیران پرتفوی عالی و محکمی باشند که تصمیم گیری‌های خود را درباره منابع، همراستا با تحولات کلی انجام دهند. به عنوان مثال، مدیران R&D، برای موفقیت نباید لزوما بهترین تکنولوژیست‌ها باشند. آن‌ها باید دید بلندمدت داشته باشند و بتوانند رویداد‌ها را - از جمله رویداد‌های تکنولوژیک - پیش‌بینی کنند. اما در نهایت چیزی که اهمیت دارد، توانایی آن‌ها برای ایجاد واحدی است که آماده باشد تقاضا‌های سازمان را در آینده برآورده کند.
در عمل چطوری می‌شود؟ چطور بین نیازمندی‌های مجموعه محصول و نیازمندی‌های سازمان تعادل برقرار می‌کنید؟
برای مجموعه محصول، رویکرد مشخصی که برای همه مناسب باشد وجود ندارد. به عنوان مثال، وقتی یک رویکرد جدید تعیین کردیم، یک ستاره قطبی برای کل سازمان و سپس اهداف فردی مشخص کردیم تا هر مجموعه محصولی در آن گنجانده شود. هنگام انجام این کار، از خودمان پرسیدیم «قرار است مجموعه محصول در سال 2030 کجا باشد؟» واضح است که برخی محصولات با افزایش حمل‌ونقل الکترونیک، تعدادشان بیشتر می‌شود و برخی دیگر کمتر. برای پاسخ به این سوال، لازم است صداقت بی‌رحمانه‌ای داشته باشیم.
نمی‌توانید بگذارید مجموعه محصول، ستاره قطبی خودش را ایجاد کند؛ همه آن‌ها مسیر‌های رشد را به شما نشان می‌دهند؛ و این میخی در تابوت برنامه تحول شما است. همه به دنبال مسیر رشد هستند، حتی اگر فقط رویای یک نوآوری ویرانگر را داشته باشند. هیچ‌کس نمی‌خواهد دستش را بالا بگیرد و بگوید «محصولات من از رده خارج شده‌اند. می‌خواهی از منابع من استفاده کنی؟».
اما در واقع، برای برخی مجموعه محصولات، مسیر استراتژیک درست برای سال 2030 این است که به سودآورترین شکل ممکن، خودتان را از رده خارج کنید. این برای هر مدیری چالش‌برانگیز است، اما در برنامه‌ریزی‌هایمان این را منعکس می‌کنیم. ما یک منطق مدیریت پرتفو داریم که در آن محصولات را در سه سبد دسته‌بندی می‌کنیم: رشد، تعادل و برگشت سریع. به عنوان یک مجموعه محصول، برخی منابع خاص، با توجه به اینکه چه نوع محصولاتی در پرتفوی شما هستند، اولویت پیدا می‌کنند.
ما از داشبورد‌های اتوماتیک‌شده استفاده می‌کنیم تا دامنه‌ها بتوانند سهم منابعی را که استفاده می‌کنند در پرتفو ارزیابی کنند و منابع را از یک بودجه به بودجه دیگر و از یک واحد به واحد دیگر، بازتوزیع کنند.
شرکت ZF تاکنون چه نتایجی از این رویکرد جدید به دست آورده است؟
مجموعه محصولات، مشتری‌محورتر شده‌اند و بازخوردی که از مشتریان گرفتیم خیلی مثبت‌تر شده، چون راحت‌تر می‌توانند با ما به عنوان یک شریک همکاری کنند. همچنین تمرکز ما بر تکنولوژی بیشتر شده است. با آزاد کردن مجموعه محصولات از روتین‌های روزمره، بحث‌های عمیق‌تری درباره نقشه راه تکنولوژی، نوآوری، محصولات نسل آینده و بهینه‌سازی داریم.
در ضمن، در میان دامنه‌ها، تمرکز ویژه‌ای بر سینرژی‌ها و پلت‌فرم‌ها وجود دارد که به R&D، کارخانه‌ها، دیجیتال‌سازی و ... اختصاص می‌یابد. به عنوان مثال، با یک تیم R&D مرکزی که بر پلت‌فرم‌های حمل‌ونقل الکترونیک در مجموعه محصولات مختلف نظارت می‌کند، سینرژی‌هایی را در ابتدای فرآیند طراحی محصول شناسایی کردیم.
این سینرژی‌ها قبلا نادیده گرفته می‌شدند، چون هیچ‌وقت تا این حد هماهنگ نبودیم. مزیت دیگر، انعطاف‌پذیری است - یعنی توانایی تغییر منابع به سوی حوزه‌هایی که به این منابع نیاز دارند. در ساختاری که افراد و پول‌ها به یک مجموعه محصول تعلق دارند، چنین چیزی امکان‌پذیر نبود.
از بعد کارکنان چطور؟ همه کارکنان قبلا به مدیران مجموعه محصول گزارش کار می‌دادند و حالا در دامنه‌های وظایف کار می‌کنند.
این بعد هم نتایج مثبتی داشته است. سرنوشت، آینده و معیشت آن‌ها ناگهان دیگر به محصولی که ممکن است به انتهای چرخه عمر خود نزدیک شده باشد، مرتبط نیست. معیشت آن‌ها به موفقیت کل سازمان مرتبط است. آن‌ها دیگر بخشی از محور ثابت هستند و می‌توان آن‌ها را برای پروژه‌های مختلف در مجموعه محصولات مختلف، آموزش داد. این یک تغییر کلیدی برای فرهنگ ما و یک موهبت بزرگ در ارائه برنامه تحول است.
چه چالش‌هایی پیش رو هستند؟
هنوز کار‌های زیادی هست که باید انجام دهیم. فعلا فقط بخش اول یک ماراتن را پیش برده‌ایم. به عنوان مثال، هنوز در حال توسعه شیوه هماهنگ‌سازی و پیگیری اهداف هستیم. همچنین هنوز چگونگی مدیریت پرتفو منابع توسط دامنه‌ها را تعیین می‌کنیم. مشخص کردن مسوولیت‌های واقعی هر فرد و پیگیری آنها، چالش‌برانگیز است و در حال تغییر ابزار‌هایی که در اختیار داریم هستیم، تا این شرایط را بهتر مدیریت کنیم؛ و همیشه سخت کار می‌کنیم تا مزیت‌های این ساختار را به سازمان گسترده‌تر ZF منتقل کنیم. حوزه تمرکز ما دیگر سرعت تغییر دادن افراد در این ساختار و همچنین آموزش مجدد آن‌ها است.
در «آکادمی الکترونیک» جدیدمان، آموزش گروه اول همکاران را شروع کرده‌ایم. انرژی زیادی را صرف این پروژه کرده‌ایم. بنابراین، چالش‌ها زیادند. این یک مدل زنده است و سرشار از حرارت، اصطکاک، شکست‌ها و اشتباه‌ها. اما یک چیز را می‌دانید؟ هیچ‌کس کل این عملیات را زیر سوال نمی‌برد. ما دیگر بر «چه» یا «چرا» متمرکز نیستیم. همه ما در راه سفر یادگیری قرار داریم و حالا به دنبال بهترین «چگونگی» ممکن هستیم.
مترجم: مریم رضایی - دنیای اقتصاد
منبع: McKinsey